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Tiger Woods y el Masters en RSE
Si consideramos que Tiger Woods no es sólo una persona, sino una marca global (el primer hombre de color en ganar un Masters, un Steve Jobs del golf, el que marcó un antes y un después en este deporte, etc.), podemos considerar sin gran esfuerzo que su reciente y prometedora resurrección, tras casi tres años en el dique seco profesional, es un caso a estudiar de RSE exitosa y bien planteada. ¿Qué pueden aprender las empresas en general, sobre todo las de algunos sectores particularmente conflictivos, sobre el proceso de caída y renacimiento de Tiger Woods?
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Para comprobar los paralelismos que existen entre el deportista y la mayor parte de las empresas de nuestros días, distinguiremos cinco fases en la cronología de la imagen y la reputación empresarial:
Fase 1: Éxito arrogante
Fase 2: Infidelidades y errores
Fase 3: Tránsito por el Valle de Lágrimas
Fase 4: Reinvención y renacimiento
Fase 5: Éxito vigilante
1. Éxito arrogante.
 Esta fase se caracteriza por el lema "Soy el rey de la montaña". En 2009, Tiger Woods era sin duda el rey de la montaña del golf. Su manera de entender este deporte no se parecía a la de los demás. Los trofeos se acumulaban. Era amado con pasión por el público que le seguía de un torneo a otro y por los patrocinadores, que le vestían y equipaban de la cabeza a los pies. Tenía una mujer y unos hijos maravillosos… En tan elevada cumbre, ¿qué podía ir mal?
Todos podemos nombrar unas cuantas empresas que han logrado alcanzar un lugar prominente en sectores o ámbitos de actividad especialmente competitivos (energía, transporte, finanzas, alimentación, etc.). La legítima satisfacción se convierte con rapidez en un sentimiento de impunidad: soy intocable, soy tan poderoso que puedo controlar todo lo que sucede a mi alrededor… ¿Qué puede ir mal?
Durante años, las entidades financieras han sido un ejemplo claro de esta ilusión de confianza indestructible en la propia posición, flotando en el limbo de una arrogancia muy poco realista: "¿Acaso no tenemos una importancia sistémica? No van a dejarnos caer porque si nos hundimos nosotros se hunde todo el entramado. Somos imprescindibles, tenemos una importancia estratégica, todos dependen de nosotros… ¿Qué puede ir mal?". Probablemente los responsables de Lehman Brothers se tranquilizaban a sí mismos de esta manera… cinco minutos antes de declararse en quiebra.
¿Qué papel juega la RSE en esta fase? Puesto que el rey de la montaña da por descontada su buena reputación, la RSE suele mantenerse en unos estrechos límites ornamentales. No es una herramienta estratégica y no se espera gran cosa de ella, más allá de apuntalar la auto-complacencia empresarial. Da igual si es eficaz o no: la marca parece sostenerse por sí sola y los consumidores o clientes tienen completamente automatizada la decisión de compra. En este contexto, equipar las oficinas con bombillas de bajo consumo y extender unos cuantos cheques a algunas ONG (con el debido reflejo en la memoria anual) suele considerarse una RSE más que suficiente.
2. Infidelidades y errores.
Antes o después, el error es inevitable. No hay ente humano, ya sea individual o corporativo, que esté libre de cometer errores con mayor o menor incidencia sobre el entorno. No importa si tales fallos son puntuales o continuados, deliberados o accidentales, el efecto es el mismo: la reputación del hasta entonces satisfecho rey de la montaña se tambalea, en un mundo en el que abundan los candidatos a ocupar su trono.
El "error" de Tiger Woods es bien conocido. Al parecer, el tiempo que pasaba fuera del green no lo dedicaba precisamente a su familia. Nada que ver con la actividad que le hizo famoso: no le pillaron haciendo trampas en el juego, ni golpeó maliciosamente con el hierro 8 a un rival cuando creía que nadie miraba. Convencido de que su vida privada era de su exclusiva incumbencia, olvidó que su posición de rey de la montaña no se basaba sólo en el swing, sino en la proyección de una imagen de impecable integridad.
¿Qué ha ocurrido con las entidades financieras en Europa y Estados Unidos? Prácticas especulativas, pésima resolución de los conflictos de interés generados por sus actividades en perjuicio de los clientes, opacidad informativa en la comercialización de productos financieros… Durante los años de bonanza económica, tales "infidelidades" se escondían tras las abultadas cuentas de resultados. Sin embargo, la crisis las ha puesto al descubierto y a muchos reyes de la montaña financiera les ha quedado una imagen bastante deslucida.
Con frecuencia, lo que destroza una reputación no es el fallo en sí, sino la incapacidad de la empresa para reconocerlo y asumir sus consecuencias. El caso de la guitarra rota por United Airlines es un ejemplo sumamente significativo y también muy divertido (excepto para la propia United, por supuesto). En marzo de 2008, el músico canadiense Dave Carroll tomó un vuelo de la aerolínea con su grupo Sons of Maxwell; mientras esperaba el despegue, observó con preocupación cómo los empleados de tierra se lanzaban alegremente los equipajes, ante la indiferencia de los miembros de la tripulación a los que se señaló el hecho. Al aterrizar, comprobó que su guitarra Taylor de 3.500 dólares estaba severamente dañada. Aquí fue donde la compañía cometió el verdadero error y optó por eludir cualquier responsabilidad. Después de nueve meses de reclamaciones, finalmente United denegó la modesta indemnización de 1.200 dólares solicitada por Carroll. ¡El rey de la montaña en acción!
En el mismo momento en el que recibía el último y definitivo "NO" a su petición de resarcimiento, el músico anunció a la compañía que pensaba producir una serie de tres canciones, con sus correspondientes videoclips, relatando su experiencia con United. Quince meses después del fallecimiento de la guitarra, Dave Carroll colgó en YouTube el primer videoclip. En menos de un año superó los 13 millones de reproducciones y se ha convertido en un caso clásico de estudio sobre el poder que los social media otorgan a los consumidores.
3. Tránsito por el Valle de Lágrimas.
Una vez que el error es descubierto y debidamente difundido urbi et orbi, al infractor suele esperarle una época difícil. Tras perder el favor del público y, como consecuencia, el de todos sus patrocinadores, Tiger Woods tardó tres años en volver a ganar un torneo.
A United Airlines le salió carísimo no pagar la reparación de la guitarra. En los cuatro días que siguieron a la publicación del vídeo, el valor de las acciones en Bolsa cayó un 10% y sus accionistas perdieron 180 millones de dólares (aunque los analistas consideran que también concurrieron otros motivos). La aerolínea volvió a equivocarse al subestimar la creatividad de su enfadadísimo ex cliente: pese a las medidas reparadoras que finalmente se animaron a adoptar, pasará mucho tiempo antes de que se diluya el efecto del espléndido anti-eslogan "United rompe guitarras".
En España, el anti-eslogan equivalente sería "Los bancos echan a la gente de sus casas". Si bien es cierto que no todos son igualmente merecedores de tal sambenito, la mala imagen se ha contagiado al conjunto del sector financiero. Sin embargo, no puede decirse que las entidades estén sufriendo en toda su magnitud las consecuencias económicas de sus errores: el dinero público está sosteniendo de alguna forma a las más incumplidoras, para desesperación de los clientes y de la sociedad en general. Podría decirse que su valle de lágrimas en términos de reputación no se está viendo reflejando en los balances (al menos, no en la medida que cabría esperar), por circunstancias totalmente ajenas al "normal" funcionamiento de los mercados.
4. Reinvención y renacimiento.
Las personas y empresas más inteligentes minimizan la estancia en el valle de lágrimas abordando cuanto antes el proceso de reconstrucción. No basta con un mero retoque cosmético: en general, los grandes daños requieren medidas de reparación estructural. En BusinessGreen, Brendan May ofrece sus "Diez consejos para reparar una reputación dañada":
1. Reconocer el pasado.
2. Crear el mejor plan en su sector.
3. Elegir a los embajadores correctos.
4. Ser crítico.
5. No exagerar la comunicación.
6. Mantener la ambición.
7. No atacar a otros.
8. Ser transparente.
9. Movilizar a sus tropas.
10. Respirar y relajarse.
Tiger Woods parece haber seguido con éxito la mayoría de estos consejos: admitió haber fallado a su familia y a sus seguidores, aprovechó el momento para recuperar la forma física y adaptar su estilo de juego a las exigencias de sus maltrechas rodillas, inició una nueva relación con una mujer "adecuada", mantuvo una presencia pública constante pero discreta, normalizó en lo posible la relación con sus hijos y su ex mujer… Poco a poco, recuperó la concentración necesaria para lograr los golpes ganadores que parecían haber desaparecido de su repertorio tras el escándalo.
Aunque tardó un poco en reaccionar, finalmente United Airlines asumió con la mayor dignidad posible su papel de "malo de la película", arrepentido y con propósito de enmienda. Como gesto de buena voluntad, donó 3.000 dólares a la fundación musical elegida por Dave Carroll. Realizó una declaración en su página corporativa, mejoró sus servicios de atención al cliente y pidió permiso al músico para utilizar sus canciones anti-United y toda la documentación del caso como material pedagógico para la formación de los empleados. Con gran sabiduría, en ningún momento trataron de impedir, controlar o reducir la difusión del videoclip (probablemente tampoco habrían podido conseguirlo).
¿Y los bancos? Salvo honrosas excepciones, la mayoría siguen atascados en su pose de "rey de la montaña", esperando que la pura inercia o los intereses creados a su alrededor les impulsen fuera del valle de lágrimas, sin mayor esfuerzo por su parte. ¿Alguna vez se preguntan qué van a encontrarse fuera? ¿Serán los consumidores financieros igual de miopes y conformistas que antes de la crisis o, por el contrario, habrán ganado en sabiduría y espíritu crítico? ¿Valorarán las diferencias entre las actitudes y propuestas de las diferentes entidades? En cualquier caso, no cabe duda de que el futuro se presenta aún más competitivo que el pasado; cuando llegue el momento de la verdad, quienes hayan desperdiciado la ocasión de establecer una conexión eficaz con la sociedad y con sus clientes pueden encontrarse con una desventaja difícil de salvar.
5. Éxito vigilante.
El lema para esta etapa podría ser Memento mori ("Recuerda que morirás"). Con tan agorera y realista frase se controlaba el subidón de ego de los generales que desfilaban victoriosos por las calles de Roma: todos somos mortales, ningún triunfo es permanente y es de sabios evitar la soberbia.
Para recordar que no existe tal cosa como la inmortalidad corporativa, dediquemos un instante a recordar algunas grandes empresas, hoy difuntas, que jamás se pararon a considerar los posibles efectos suicidas de su falta de ética: Enron, Arthur Andersen, Lehman Brothers… Descansen en paz.
Las personas y empresas pueden llegar a esta fase por propio convencimiento o, lo que es más habitual, tras haber superado alguna seria crisis de reputación. Experimentar el valle de lágrimas ayuda a recordar lo estrecha que es la cumbre de la montaña y lo fácil que resulta despeñarse por la ladera. A diferencia de lo que ocurre en la etapa de éxito arrogante, ahora la RSE no es un ornamento más, sino un elemento estratégico imprescindible basado en la convicción de que "hacer las cosas bien" es mucho más lucrativo y sostenible que hacerlas mal.
En resumen, una RSE integrada y transversal identifica a aquellas empresas que valoran su reputación externa como el reflejo natural de una buena salud interna, y que transmiten esa coherencia en todas sus actividades cotidianas. Del mismo modo, no es probable que Tiger Woods vuelva a engañarse sobre los comportamientos que sus fans están dispuestos a aceptar... ya sea en la esfera pública o en la privada.
Cristina Carrillo
Addkeen Consulting - Buenos Aires
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